Operationalisierung der Unternehmensstrategie

„Segeln alle irgendwie in die eigene Richtung oder sind alle auf einem gemeinsamen Kurs?“

Konsistenz und Klarheit sind der Schüssel zur effektiven Strategieoperationaliserung – dem Herunterbrechen der Strategie in die Organisation – und damit zum Management der Unternehmensperformance. Gute Ideen, durchdachte strategische Ausrichtungen und zukunftsfähige Positionierungen werden häufig erst nach Jahren und manchmal auch gar nicht erreicht, da die Organisation nicht auf die Strategie ausgerichtet ist.

Nach der Entwicklung der Strategie fängt auf den nächsten Führungsebenen die Arbeit eigentlich erst and. Strategische Ziele müssen konsistent und möglichst disjunkt auf die nächste Führungsebene disaggregiert werden. Zur Erreichung strategischer Ziele und zum setzen von Anreizen müssen bestehende Strukturen angepasst (s. Business Architecture) und möglichst passgenaue Kennzahlensysteme entwickelt werden, die eine Fehlsteuerung vermeiden.

Hierfür muss Klarheit über die Objekte der strategischen Ziele bestehen. Eine neue Positionierung anhand kundenzentrierter Anwendungsfelder kann nur erfolgen, wenn die Anwendungsfelder möglichst eindeutig definiert und von anderen Objekten abgegrenzt sind. Anhand dieser Definition müssen ggf. Produkthierarchien, Vertriebsstrukturen, Logistik, Kommissionierung und Produktion ausgerichtet werden.

Ziele müssen zudem von der strategischen Ebene bis in die Blätter der Organisation konsistent sein disaggregiert sein. Das globale Wachstum des Unternehmens auf strategischer Ebene bedeutet z.B. für Vertriebseinheiten mehr Umsatz mit neuen Produkten, für die Supply Chain Skalierbarkeit und für HR das Matching der Kompetenz- und Anforderungsprofile.

Ist dies erfolgt kann mit Prozessanpassungen sowie Entwicklung der Informationsbereitstellung begonnen werden. Damit jedoch die richtigen Informationen zur Verfügung stehen, muss der Durchstich von der Strategie, über die Ziele und Kennzahlen bis in die Prozesse und IT-Systeme erfolgen. Strategieumsetzung also mit der letzten Konsequenz erfolgen. Ein passgenaues Zusammenspiel von Zielsystemen, Verantwortungs- und Incentivierungsstrukturen mit einer harmonisierten und transparenten Business Architecture ist unerlässlich. Hiermit differenzieren wir uns von unseren Marktbegleitern, da wir aus erfolgreichen und weniger erfolgreichen Projekten gelernt haben, diese Konsistenz zu gewährleisten und methodisch zu unterstützen.


Problem



Lösung



Nutzen


  • Bewährte Konzepte wie eine Balance Scorecard, Strategy Maps oder Performance Pyramid führen nicht zu gewünschten Ergebnissen.
  • Strategie und Steuerungssysteme werden nicht umgesetzt oder führen zu einer hohen Belastung Ihrer Führungskräfte.
  • Eine Steuerung über Projekte erweist sich als unpraktikabel.
  • Aufbau konsistenter Performance Management Systeme, die eine effektive Steuerung ermöglichen und einfach zu händeln sind.
  • Disaggregation der Strategie über Zielsysteme in die Blätter der Organisation.
  • Design von Kennzahlensystemen, die die Informationsbedarfe zur Steuerung erfüllen.
  • Gewährleistung der Umsetzung der Strategie durch die Ausrichtung der Unternehmens anhand von Ziel- und Kennzahlensystemen.
  • Reduzierung der Latenzzeiten zur Umsetzung von Steuerungsimpulsen durch die Blätter der Organisation.
  • Praktikable Verfolgung der Unternehmensziele durch die Führungskräfte.

Problem


  • Bewährte Konzepte wie eine Balance Scorecard, Strategy Maps oder Performance Pyramid führen nicht zu gewünschten Ergebnissen.
  • Strategie und Steuerungssysteme werden nicht umgesetzt oder führen zu einer hohen Belastung Ihrer Führungskräfte.
  • Eine Steuerung über Projekte erweist sich als unpraktikabel.

Lösung


  • Aufbau konsistenter Performance Management Systeme, die eine effektive Steuerung ermöglichen und einfach zu händeln sind.
  • Disaggregation der Strategie über Zielsysteme in die Blätter der Organisation.
  • Design von Kennzahlensystemen, die die Informationsbedarfe zur Steuerung erfüllen.

Nutzen


  • Gewährleistung der Umsetzung der Strategie durch die Ausrichtung der Unternehmens anhand von Ziel- und Kennzahlensystemen.
  • Reduzierung der Latenzzeiten zur Umsetzung von Steuerungsimpulsen durch die Blätter der Organisation.
  • Praktikable Verfolgung der Unternehmensziele durch die Führungskräfte.