Sie haben mit einer multidimensionalen Deckungsbeitragsrechnung festgestellt, dass die Umsätze eines Geschäftsbereichs kontinuierlich zurückgehen und dessen Fixkosten den Ertrag „auffressen“?



Spätestens jetzt ist es an der Zeit, über eine Renovierung des Geschäftsmodells dieses Bereichs nachzudenken. Gemäß Lehrbuch ist „Business Development“ eine kontinuierlich arbeitende strategische Unternehmensfunktion. In der Praxis sieht es gerade im Hinblick auf einzelne Geschäftsbereiche eines Unternehmens anders aus, da im Mittelstand nachvollziehbarer Weise nicht eine „Truppe teurer Strategen“ beschäftigt wird, solange das Geschäft noch gut läuft - so zumindest unsere Erfahrung. Insofern kommt die Erkenntnis, dass ein Geschäftsbereich einer Überprüfung bedarf, häufig oft erst, nachdem ein neues Controllinginstrument ein neues Ausmaß an Transparenz zur wirtschaftlichen Situation gebracht hat.

Dann angestoßene Business Development-Projekte müssen je nachdem, welche Situation vorliegt, unterschiedlich aufgesetzt werden. Beispielhafte Eingangsfragen hierzu sind:

• Handelt es sich wirklich um ein Problem des gesamten Geschäftsmodells, oder hapert es am Operating Model? Ist bspw. der Großkundenvertrieb nicht schlagkräftig genug aufgestellt - während die Mitbewerber hier nachgelegt haben? Oder wird die Fläche nicht effizient bedient?

• Sind es die Produkte, die aufgrund eines Innovationsstaus nicht mehr marktgängig sind? Oder ändern sich Kundenanforderungen gerade grundlegend?

• Werden die Produkte nicht mehr zu marktfähigen Preisen angeboten - aufgrund einer schleichenden Kostenausweitung und der Cost-Plus-Methodik im Pricing? Unserer Erfahrung nach liegt meistens eine kombinierte Herausforderung aus Handlungsfeldern im Operating Model und echten Geschäftsmodellproblemen (insbesondere Attraktivität des Wertversprechens) vor.

Business Development-Projekte brauchen betriebswirtschaftlich geerdete Kreativität. Die Projektorganisation folgt jedoch einem eher klassischen Ansatz

1. 1. Voranalysephase zur Eingrenzung des Grundproblems und Aufstellen eines entsprechenden Projektteams

2. 2. Erste Analyseworkshops zur Markt- und Prozesssituation

3. 3. Ableitung und Initialisierung offensichtlich erforderlicher Ad-Hoc-Maßnahmen

4. 4. Qualifizierung der Handlungsfelder/Erfolgshebel und Ausrichtung des weiteren Projekts

5. 5. Tiefgehende Prozessanalysen, (grundlegende) Produktüberarbeitung, Mitbewerber und Marktanalysen etc. (je nach vorliegender Situation)

6. 6. Erstellung von Zielbildvarianten, Maßnahmenkatalogen und entsprechenden Transformationsplänen

7. 7. Business Case Rechnung und Entscheidung für ein finales Zielbild

8. 8. Umsetzung / Transformation