Planung

„Die Basis jeden Handelns.“

Ist für Sie Planung ein langwieriger Prozess ohne Mehrwert, eine reine Pflicht zur Vorlage bei Banken und Aufsichtsräten? Das sollte nicht sein, denn Planung sollte eine wesentliche Rolle bei der Steuerung ihres Unternehmens spielen. Vielfach erfahren wir Planung bei unseren Kunden jedoch als zu langwierig, chaotisch, unklar oder man verliert sich im Detail.

Im Gesamtprozess der Unternehmenssteuerung erfolgt nach der Zielableitung aus der Unternehmensstrategie, die Auswahl der geeigneten Steuerungskennzahlen und anschließend das Setzen der Zielwerte pro Kennzahl. Diese Werte finden dann Einzug in die Planung. Sie setzen somit den Kurs für die Flottenteile Ihres Unternehmens, sei es in der strategischen oder operativen Planung, in der integrierten Finanz-, SOP- oder anderen Planungen. Die Planwerte helfen Ihrer Flotte den richtigen Kurs einzuschlagen und durch Abweichungsanalysen im IST frühzeitigen den Kurs zu korrigieren. Vielfach sehen wir wie versucht wird die Planung in die bestehenden Strukturen zu pressen, dabei ist die Planung eine gedankliche Vorwegnahme oder Konzeption zukünftiger Strukturen, Prozesse und / oder Ereignisse. Was nicht bedeutet, dass man diese nicht messen oder planen kann. Vielmehr gilt es, den Begriff der Messung oder Planung zu erweitern. Messung und Planung muss nicht zwingend immer mit integrierten und automatisch rechnenden Kennzahlen erfolgen.

Es kann durchaus sinnvoll sein, auch auf andere Formen zurückzugreifen, wohlwissend dass diese eine gewisse Ungenauigkeit mit sich bringen. Etabliert sich das zu planende Objekt längerfristig, kann man die manuelle Messung durch eine automatisierte Form ersetzen.

Häufig wird auch versucht etwas zu planen, was strukturell so noch nicht gegeben, um z.B. eine monetäre Bewertung von Forschung und Entwicklung zu planen, müssen entsprechende Strukturen vorhanden sein. Auf dem Weg zur monetären RnD-Steuerung macht es ggf. Sinn zu nächst die Strukturänderungen selbst zu planen, z.B. der Einsatz der Ressourcen in reine Forschungs- und Entwicklungsprojekte, um eine Fokussierung Ressourcen auf Effektivität zu erreichen.

Die scheinbare Nicht-Planbarkeit wesentlicher Geschäftsobjekte eines Unternehmens ist häufig ein Zeichen nicht vorhandener Strukturen. Die Planung dieser Geschäftsobjekte sollte trotz „Nicht-Planbarkeit“ dennoch erfolgen, da sie wichtig für die Unternehmenssteuerung ist. In der Nächstjahresplanung startet man dann z.B. erst mit der Planung des Aufbaus der Strukturen, um darauffolgend auf dem Geschäftsobjekt planen zu können, auch wenn die Ist-Messung zur Abweichungsanalyse vielleicht auch erst noch mit aufgebaut werden muss.

Planung an sich ist jedoch wenig zielführend und steuerungsrelevant, wenn Sie nicht mit den Incentivierungsstrukturen des Unternehmens verbunden ist. Vielfach treffen wir diese beiden Prozesse getrennt an. Der Planwert eines Bereichs ist nicht das, was in der Zielvereinbarung der jeweiligen Führungskraft steht, auf den Ebenen darunter weicht es häufig noch mehr voneinander ab. Doch wie sollen, die in der Planung manifestierten, Unternehmensziele erreicht werden, wenn die Führungskräfte für ihren Bonus anderen Zielen hinterherlaufen. Unternehmenssteuerung funktioniert nur, wenn Sie aus einem Guss kommt.

Häufig sind dies Probleme, die das Gefühl geben, dass Planung keinen Mehrwert schafft, obwohl sie für die Steuerung des Unternehmens so wichtig ist. Um kurzfristig und pragmatisch Effizienzgewinne in der Planung zu gewinnen, können auch einfache Spielregel helfen, z.B. Minimum-Tresholds für die Fortführung des Tagesgeschäfts, den Umgang mit Gaps sowie die erneute Klarstellung und Kommunikation von Definitionen geänderter Planungsobjekte und -strukturen.


Problem



Lösung



Nutzen


  • Ihr Planungsprozess zieht sich gefühlt über das gesamte Geschäftsjahr?
  • Sie planen mit einem sehr hohen Detailgrad oder gar jede einzelne Maßnahme.
  • Die Planung scheint immer chaotisch zu verlaufen?
  • Am Ende werden im IST doch nicht die Werte aus der Planung erreicht.
  • Aufbau eines Kennzahlensystems unter Berücksichtigung von bewährten Informationsmodellierungsparadigmen.
  • Visuelles Design von Kennzahlensystemen zur intuitiven Entwicklung und Weiterentwicklung von Kennzahlensystemen.
  • Design organisatorischer Strukturen wie z.B. im Controlling zur Sicherstellung der Aktualität und Nachhaltigkeit von Kennzahlensystemen.
  • Kennzahlensysteme sind wiederverwendbar und mit vertretbarem Aufwand weiterentwickelbar.
  • Unterschiedliche Berichte zeigen konsistente Werte für gleiche Kennzahlen.
  • Werte kennzahlenbasierter Informationen sind transparent in ihrer Entstehung und Abhängigkeiten zwischen Kennzahlen sind ersichtlich.

Problem


  • Ihr Planungsprozess zieht sich gefühlt über das gesamte Geschäftsjahr.
  • Sie planen mit einem sehr hohen Detailgrad oder gar jede einzelne Maßnahme.
  • Die Planung scheint immer chaotisch zu verlaufen.
  • Am Ende werden im IST doch nicht die Werte aus der Planung erreicht.

Lösung


  • Heben von Effizienzpotentialen, wie z.B. Tresholds und Gap Management.
  • Klare Definition von Planungsstrukturen und Geschäftsobjekten.
  • Einbettung der Planung in den Gesamtsteuerungsansatz.

Nutzen


  • Sicherstellung der Effektivität der Unternehmenssteuerung durch unterjährige Kurskorrekturen.
  • Steigerung der Planungseffizienz, durch Planung gemäß Wesentlichkeit.
  • Klare Richtlinien und Leitplanken für die Planer.
  • Erreichung der Zielwerte aus der Planung.